“ОБУЧЕНИЕ ДЕЙСТВИЕМ”: НОВЫЙ ПОДХОД К КОРПОРАТИВНОМУ ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА.

А. Павлуцкий, О.Алехина, Журнал «Управление персоналом» №5 2001 г

“Появление сомнений ускоряет появление мудрости”

Рег Реванс

Технология «обучение действием» используется коммерческими и некоммерческими организациями, частными и государственными образовательными учреждениями в качестве эффективного средства обучения и развития менеджеров уже более 30 лет. В мире существует 4 ассоциации «Action Learning» («обучение действием»), три крупнейших бизнес-школы, практикующих подготовку и развитие менеджеров по технологии «обучение действием». Технология «обучения действием» стала основой построения программ обучения и развития персонала многих крупнейших компаний, таких как «Дженерал Моторз», «Диджитал эквипмент Корп.», «Американ Эйрлайнз», «Ксерокс Корп.», «АТиТ» и др.  

Недавно в России была издана первая и пока единственная книга «Практика «обучения действием»» под редакцией Майка Педлера. В книге представлен концептуальный подход и широкий спектр примеров практического применения технологии «обучение действием». Но, к сожалению, в этой книге нет собственно самой технологии — как это делать. Именно этим было обусловлено наше решение в рамках проекта «Learning company» более подробно рассказать о технологии «обучение действием» и собственном практическом опыте работы  по Программам «обучение действием» в российских компаниях.

Концептуальная основа.

Нельзя не согласиться с тем, что успех любой организации не в последнюю очередь зависит от квалификации и профессионализма работающих в ней людей. У организации должны быть ясные и принимаемые всеми цели и стратегии их достижения. Но не менее важно, чтобы люди, работающие в ней, хотели и умели работать на достижение этих целей. Именно от этого в первую очередь зависит успешность организации.

Люди  учатся всю жизнь. 20 % своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (ВУЗы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т.д.).  Остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на своем рабочем месте, а также  при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т.п.).

Некоторые организации, осознавая тот факт, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая  Программы обучения своих сотрудников и, реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей ВУЗов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признается приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители интуитивно понимают, что именно сотрудники организации являются неформальным нематериальным активом организации (формальные материальные активы — лицензии, патенты, программные продукты и т.д.). Это — своеобразное “ноу-хау” организации. Своеобразие его заключается в том, что оно, в отличие от формального “ноу-хау”, не может быть “засекречено” и всегда принадлежать данной организации. Люди уходят из организации и уходят не всегда худшие.

Встает вопрос, как сделать так, чтобы повысить эффективность инвестиций в обучение сотрудников. Ответ, с одной стороны,  достаточно прост, с другой — достаточно сложен. Необходимо сформировать культуру и среду неформального длительного организационного обучения, способствующих развитию инициативы и самомотивации сотрудников. В этом случае  не люди с их опытом и знаниями, а сама  культура организационного обучения  и развития,  является непередаваемым “ноу-хау” организации.

 Одним из подходов к формированию такого рода среды является технология “обучения действием”  — альтернативная модель традиционному обучению.

Истоки

Эта технология была разработана Регом Ревансом  (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Еще в 40-х годах прошлого столетия Рег Реванс обратил внимание на тот разрыв, который существует между книжными знаниями и их практическим применением. Занимаясь исследованием этого вопроса, Реванс пришел к выводу, что знания могут быть только результатом действия.  Этот постулат был положен им в основу технологии «обучение действием».  

Впервые Реванс применил эту технологию в конце 60-х годов на Бельгийских угольных шахтах, когда высший менеджмент этих шахт поставил перед ним задачу: «Повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент и работников для получения дополнительного образования и знаний на стороне». Результат выполнения задачи превзошел все ожидания и именно с этого момента началось «триумфальное шествие» технологии «обучение действием» по странам и континентам. В ходе работы Реванс подтвердил также  выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде 2-х законов.

Первый закон.                              L = P + Q

Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний – Р и Q. Под Р – знаниями Реванс понимает так называемые программируемые (program) знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (ВУЗ, курсы повышения квалификации и т.п.). Под Q – знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного (question) подхода. Мы получаем программируемые знания,  изучая секреты и теории вчерашнего дня.  Q – знания мы получаем задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем к  бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство Р-знаний нам кто-то предлагает уже  готовыми.

Традиционная система образования построена на Р – знаниях, в то время как «обучение действием» в большей степени ориентировано на получение Q – знаний, где Р – знания являются лишь фоном для обучения.

Второй закон. Скорость  обучения  > Скорость изменения среды = Существование 

 Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде.  Сегодня очевидность этого закона не вызывает никаких сомнений и не требует доказательств.

Ключевые элементы

 “Обучение действием”, конечно, является “обучением через работу”. Но в «обучении действием» мы идем дальше, через создание организационной структуры, достаточно простой для того, чтобы расширить возможности обучения на основе личного опыта и, что самое главное, ускорить этот процесс (рис 1).

Суть «обучении действием» наиболее емко отражают  5 ключевых элементов: проблема, человек, группа,  действие и обучение.

Под проблемой в «обучении действием» понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая достаточно много времени на решение. Например, по опыту одного из консультационных проектов, в рамках реализации Программы «обучение действием» решались следующие задачи:

  • Развитие корпоративной культуры;
  • Разработка и внедрение гибкой системы стимулирования;
  • Совершенствование информационной системы предприятия;
  • Повышение эффективности взаимодействия структурных подразделений.

С этой точки зрения проблема является хорошим стимулом для обучения – она позволяет нам перейти от слов к действию, испробовать свои идеи на деле, а потом поразмышлять над тем, что мы узнали нового о проблеме и о нас самих, как мы мыслим, действуем и о наших взаимоотношениях с другими людьми.

«Обучение действием» рассчитано на участие заинтересованных людей – тех работников, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы и собственного развития. И в этом есть принципиальное отличие «обучения действием» от традиционных методов обучения. Традиционные методы обучения, используемые в целях повышения квалификации и профессионального роста работников, ориентированы в основном  на один процесс – мыслительный. Между тем, в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и воление (желание). Акцент только на один из важнейших человеческих процессов приводит к возникновению синдрома знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие. Ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно делать, но и как  минимум желание  сделать это. Создавая в организации сеть заинтересованных в решении проблем людей, мы постепенно формируем условия, которые дают людям возможность в работе реализовать все три важнейших процесса. И тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег. Она  становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального и личностного развития.

Следующий ключевой элемент «обучения действием» — группа. Обучение – это социальный процесс. В “обучении действием”  структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи (проекта) осуществляется параллельно с изучением  опыта нескольких других, аналогично мыслящих людей, через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом и помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации. Спланировав на очередном заседании группы следующий шаг в решении проблемы, участник  должен будет к следующему заседанию этот шаг реализовать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе, обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов. Собственно говоря, реально научиться чему-либо можно лишь через действие, поскольку как говорил Рег Реванс “не бывает обучения без действия и действия (здравого и обдуманного) без обучения.”

 Обучение, как вид деятельности включает в себя два элемента: традиционные инструкции или запрограммированные знания и критика или постижение сути. В «обучении действием» приоритет отдается второму. Поскольку источников запрограммированных знаний достаточно много (каждый имеет возможность, читая книги получать запрограммированные знания в неограниченных количествах), главное, чего нам зачастую недостает – это возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути – задавание вопросов. Как просто бывает нам дать совет или предложить решение какого-либо вопроса человеку, обратившемуся к нам за помощью, ведь нас это ни к чему не обязывает. Но в «обучении действием» приветствуются не советы, а вопросы, которые  способствуют пониманию и расширению границ  восприятия проблемы того человека, на которого в данный момент работает группа во время своего очередного заседания. Поскольку только таким образом человек получает возможность взглянуть на собственную проблему, что называется с «высоты птичьего полета» и приобретает способность вдумчиво и глубоко исследовать любые трудные вопросы своей деятельности. Одновременно каждый участник группы начинает осознавать бесперспективность советов и решений,   возникших на базе прошлого опыта, который вряд ли также успешно сработает  в аналогичных ситуациях будущего. Создание культуры исследования и задавания вопросов —  важнейшая миссия технологии «обучение действием».

Таким образом, принципиальные особенности технологии «обучение действием» следующие

  1. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или   искусственными ситуациями.
  2. Они учатся друг у друга, а не у “учителя”.
  3. Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации  с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в   организации.
  4. Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку        доклада, плана или рекомендаций.
  5. Уже сам процесс “обучение действием” способствует возникновению нового       мотива в практической деятельности каждого участника.

Анализируя возможности практического применения технологии “обучение действием”, следует отметить ее  эффективность при решении следующих задач организации:

  1. Развитие менеджмента и подготовка резерва. Вопрос резерва актуален для любой крупной компании. И очень часто возникают трудности с определением форм и методов обучения менеджеров, включаемых в резерв. Технология «обучения действием» позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний и, что самое главное навыков решения новых задач. В результате, резервист, претендующий на более высокую управленческую должность, получает не только теоретическую, но и столь важную практическую подготовку. 
  2. Организационное развитие и осуществление изменений. Уникальность технологии «обучения действием» состоит в том, что ее использование позволяет решать две важнейших организационных задачи: развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе и таких сложных и масштабных изменений как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы «тотального качества» , реализация стратегий развития организации и др. Поскольку, задачей каждого участника Программы «обучение действием» является не просто анализ выбранной проблемы, но в первую очередь ее решение.

Технология  “обучение действием”, безусловно, не является панацеей от всех бед. И на практике запустить, и в полном объеме реализовать Программу “обучения действием” не так просто. Ведь запуская Программу “обучение действием” мы никогда не можем предсказать и точно описать ее результат. Он в значительной степени непредсказуем. И в этом смысле, “обучение действием” – это, прежде всего, сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.

Послесловие

В настоящей статье мы попытались обратить внимание заинтересованного читателя на принципиальные моменты, отличающие технологию «обучение действием» от традиционных методов обучения и обуславливающие ее высокую эффективность при решении многих задач организации.

В следующих публикациях мы планируем более подробно остановиться на том, как в организации запускается Программа «обучения действием» и каковы условия ее успешной реализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИМЕРНАЯ СХЕМА ПРОГРАММЫ “ОБУЧЕНИЕ ДЕЙСТВИЕМ”

 

                                                         Координационный совет

                                                                 Программы ОР                                                Месяцы

               Тема:                                                                                                      Рабочее заседание

            “Основы теории организаций”                                                           обучающихся групп                   1

              — феномен организации;                                                                        1        2        3      …

 

 

              — функционирование и орга-                                                                

                 низационные патологии;                                                                   Рабочее заседание

              — организационное развитие.                                                                обучающихся групп

                                                                                                                                1         2       3        …                    2

                                                                                                                                                      

                                                                                                                               Рабочее заседание

              Тема:                                                                                                      обучающихся групп                  3

            “Основы менеджмента”                                                                         1        2        3      …

              — человек в организации;                                                        

              — власть, влияние, лидерство;                                                               Рабочее заседание

              — управление персоналом.                                                                     обучающихся групп                  4

                                                                                                                                 1        2        3      …

              Тема:                                                                                                      Рабочее заседание

            “Основы маркетинга”                                                                          обучающихся групп                  5

              — маркетинг  как   стиль                                                                          1        2        3      …

                 управления;                                                                                        

              — маркетинг  как  вид  дея-                                                                    Рабочее заседание

                 тельности.                                                                                            обучающихся групп                   6

                                                                                                                                 1        2        3      …

                                                                                 Консультанты по

                                                                              «обучению действием»

                                                                                                                                                                                    7

                       Свободная тема                                                                            Рабочее заседание

            (определяется участниками в                                                                 обучающихся групп

           ходе выполнения Программы)                                                                  1        2        3      …

                                                                                                                                                                                    8

 

 

                                                                                                                                                                                    9

                       Свободная тема                                                                            Рабочее заседание

            (определяется участниками в                                                                 обучающихся групп

           ходе выполнения Программы)                                                                  1        2        3      …

                                                                                                                                                                                   10

 

 

                                                                                                                                                                                   11

                       Свободная тема                                                                            Рабочее заседание

             (определяется участниками в                                                                обучающихся групп

           ходе выполнения Программы)                                                                  1        2        3      … 

                                                                                                                                                                                   12

 

                                Учебно-развивающие                                             Работа  над реальными

                                           семинары                                                          проектами развития

                                                                                                                               организации

                                                

                                                    Заключительная конференция

                                     “Развитие организации через развитие людей”

                                (презентация личных проектов участниками Программы).

 

Рис 1.

«ОБУЧЕНИЕ ДЕЙСТВИЕМ»: КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И СТРУКТУРА.

 

«Чтобы описать, что такое обучение действием, требуется очень много времени.

Еще больше времени необходимо для того, чтобы почувствовать к

 нему интерес, и еще больше – чтобы приступить к нему»

Рег Реванс.

 

«Обучение действием» — это, с одной стороны философия и подход, а с другой стороны – это метод. Как и любой другой метод,  «обучение действием» имеет собственную логику и структуру. Для того, чтобы  прояснить структуру и последовательность действий по использованию данного метода мы, в первую очередь  остановимся на том, как в организации запускается  Программа  «обучение действием».

Единой и правильной формы Программы «обучение действием» не существует – она всегда создается под нужды конкретной организации. Принципиально важными являются лишь   состав    ключевых элементов Программы и «правильность» работы с ними. 

И теперь, мы познакомим заинтересованного читателя с этими ключевыми элементами.

  1. «Инициатор» Программы.

Любая инновация в организации имеет своего автора, или инициатора. Такой человек особенно важен в Программе «обучение действием». Поскольку, всякое «обучение», и особенно «обучение действием» — это процесс познания  и делания еще неизвестного и его результат нельзя заранее предсказать и измерить. Поэтому необходимо обладать определенной смелостью и мужеством, чтобы инициировать (запустить) и поддерживать (взять ответственность за результат)  такой процесс, а также соответствующими властными полномочиями.  Быть «инициатором» Программы «обучение действием» может только кто-либо из  топ-менеджеров компании.

  1. «Координационный Совет».

Координационный Совет – это группа менеджеров компании, которые разделяют риск и ответственность за результаты Программы «обучение действием» вместе с ее «инициатором». Координационный Совет является, во-первых, гарантом того, что Программа не будет прервана до истечения запланированного срока, в силу каких-либо тактических причин и ее участники не будут подвержены «гонениям». 

Во-вторых, Координационный Совет становится опорой  грядущим реальным изменениям в компании.

 

 

 

 

 

 

 

  1. «Проект».

Проекты формируются на основе реальных организационных проблем. В зависимости от целей Программы можно выделить 4 типа проектов (рис.1).

               
     
     
 
       
   
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  • проекты, выполняемые без отрыва от основной работы.
  • проекты, выполняемые с отрывом от основной работы.

Рис.1. Матрица «Работа — условия».

Первый тип проекта (квадрант I) предполагает решение проблемы в знакомой области работы и в знакомых условиях. Например, руководитель бюро ОТиЗа  разрабатывает и внедряет новую систему стимулирования работников компании. Этот тип проекта имеет своей целью рост профессионализма и квалификации участника в рамках уже имеющейся  специальности. В данном случае мы можем говорить о подготовке резерва  для занятия следующей по иерархии должности («движение по вертикали»).

Второй тип проекта (квадрант II) предполагает решение проблемы в незнакомой  области и знакомых условиях. Например, руководитель бюро ОТиЗа разрабатывает и реализует Программу обучения и подготовки резерва на руководящие должности компании. Этот тип проекта имеет своей целью освоение участниками новых специальностей и подготовку резерва для «горизонтально-вертикального движения»*.

 Третий и четвертый типы проектов  выполняются с отрывом от основной работы и имеют своей целью развитие менеджерских способностей участников (квадранты III и IV).

____________________________________________________

* См. статью «Служба персонала: мифы и реалии»// Управление персоналом, № 10, 2000г.

 

Третий тип проекта предполагает решение знакомой задачи в незнакомых условиях. Например, руководитель бюро ОТиЗа разрабатывает и внедряет новую систему стимулирования для другого предприятия.

 Соответственно, четвертый тип проекта, наиболее сложный и в то же время наиболее действенный – это выполнение незнакомой работы в незнакомых условиях. Например, все тот

же руководитель бюро ОТиЗа разрабатывает и внедряет систему обучения и подготовки резерва на  другом предприятии. 

Проекты из III и IV квадрантов наиболее актуальны для подготовки резерва на руководящие должности в компаниях холдингового типа, поскольку работа по проекту в незнакомых условиях, т.е. на другом предприятии, действительно требует от участника в первую очередь, максимального раскрытия его лидерских и управленческих качеств. 

4.     «Конференция–презентация» Программы.

Общая организационная Конференция является первым необратимым шагом, запускающим Программу «обучение действием». Целью ее является, с одной стороны, информирование потенциальных участников о Программе, ее задачах, сроках, форме работы групп, а также тех проблемах, которые предстоит решать. С другой стороны, именно на Конференции потенциальные участники получают возможность сделать осознанный выбор – хочу ли я участвовать в данной Программе и какую проблему я хотел бы решать? По большому счету для участника этот выбор означает следующий карьерный шаг, планируемый им самостоятельно.

По результатам Конференции в организации формируются группы участников Программы «обучение действием».

Конференция также необходима для того, чтобы  «связать» группы «обучения действием» со всей организацией, увеличивая тем самым как вероятность действительного решения проблем, так и вероятность обучения всей организации.

  1. «Участники».

Формирование групп участников Программы может происходить двумя путями. Первый предполагает поиск в организации заинтересованных людей, и этот процесс запускается Конференцией-презентацией Программы. По сути дела это взращивание инициативы в организации. В этом случае можно ожидать высокой мотивации на работу по проектам и, следовательно, более высоких достигнутых результатов.

Второй путь предполагает назначение участников руководством. Он целесообразен в том случае, если перед руководством стоит задача «вырастить» конкретных работников организации. Здесь становится важным фактор стимулирования участия в Программе.

В Программе «обучение действием» могут параллельно работать как группы с участниками, проявившими собственную инициативу, так и группы с назначенными участниками.

  1. «Группа».

Группа состоит из 5-6- участников – это то самое оптимальное количество участников, которое позволяет эффективно проводить однодневные заседания группы.

Группы участников, встречаются раз в две или три недели на протяжении нескольких месяцев или даже лет и работают полдня или целый день. С помощью консультанта группа решает: сколько должно пройти встреч, где, на протяжении какого времени, когда закончить, начать оценку и т.д. Это так называемое саморуководство является первым шагом на пути к достижению цели. Люди учатся быть ответственными за свои действия.

Регулярно проводимые заседания группы позволяют каждому участнику минимизировать вероятность ошибки, поскольку на каждого участника и его проект работают весь коллективный опыт и знания группы. Помимо этого, группа обеспечивает каждому участнику необходимую степень поддержки и участия, без которых бывает сложно в одиночку справиться с трудностями и разочарованиями, возникающими в ходе реализации индивидуального проекта.

  1. «Клиент проекта».

У любого проекта должен быть заказчик либо клиент. Это то лицо или группа лиц, которые в первую очередь заинтересованы в том, чтобы проблема, являющаяся задачей проекта была решена. Если не существует клиента проекта, то и сам проект не имеет права на существование. Клиент проекта – это своеобразное «зеркало», отражающее ценность и результативность   работы, выполняемой в рамках проекта. Первоочередная задача участника состоит в том, чтобы найти клиента и «вовлечь» его в процесс работы по проекту. Иногда в ходе проекта, может произойти смена клиента.

  1. «Спонсор (покровитель)».

Спонсоры – это люди, которые поддерживают участников, когда те берутся за дело и  помогают при оценке результатов. Иногда ими являются менеджеры самих участников, но в идеале это “off-line” люди, занимающие более высокое положение в компании, которые желают работать в качестве наставников и которые могут предоставить участникам достаточно времени для их персонального и профессионального развития. Они могут в большей или в меньшей степени концентрировать свое внимание на проекте.

  1. «Консультант».

Консультант помогает группе начать работу, побуждает участников делиться друг с другом своими идеями и соображениями и способствует развитию группы как сильной обучающейся системы.

Консультант в первую очередь заботится о процессах обучения, которые протекают в группе и он старается сделать их более явными. Его основная роль заключается в том, чтобы давать советы по процессу, но не по содержанию. Таким образом, квалифицированный консультант помогает группе учиться, как организовывать работу, а не заниматься выдачей специфической экспертной информации.

Это помогает всем участникам лучше понять, как они и другие люди учатся. Самое важное при этом  сохранить баланса между поддержкой и побуждением, в которых нуждается каждый участник в определенное время, и помочь команде научиться делать выводы. Очень часто, по завершении официальной Программы «обучение действием» участники группы продолжают встречаться и помогать другу решать проблемы в их текущей работе. По сути дела, не имея четко обозначенной цели по командообразованию, «обучение действием» как никакой другой метод работает на формирование сильной и работоспособной команды.

  1. «Заседание группы».

Заседания групп проходят регулярно и имеют следующую структуру.

Первая половина заседания посвящается работе с индивидуальными проектами — анализу того, что удалось осуществить в рамках каждого из проектов. Каждый участник поочередно рассказывает о своих удачах и неудачах, о своих мыслях, чувствах и желаниях. Задача группы состоит в том, чтобы, задавая вопросы, помочь ему расширить собственное представление о проблеме и предпринятых шагах по ее решению и спланировать свой следующий шаг по проекту. После того, как анализ завершен, группа помогает участнику спланировать его следующий конкретный шаг по решению проблемы.

Вторая половина заседания посвящается изучению собственно самого процесса обучения. Главные вопросы, которые обсуждаются в данной части заседания:

  • Что нового я узнал о проекте, себе и группе?
  • Чему я научился?
  1. «Знаниевые семинары».

Поскольку, «обучение действием» в значительной степени нацелено на обучение и развитие мастерства участников, особую роль в Программах  «обучения действием» играют «знаниевые семинары». В течение всего периода работы Программы, регулярные встречи участников чередуются со «знаниевыми семинарами». «Знаниевые семинары» позволяют восполнять  тот недостаток «Р–знаний» участников, который возникает в силу сложности и масштаба задач, решаемых в рамках индивидуальных проектов. Именно по этой причине, темы таких семинаров формируются исходя из потребностей участников Программы и особенностей решаемых ими задач.

  1. «Процедурная схема» Программы.

Поскольку Программа «обучение действием» имеет своей целью решение конкретных задач, периоды размышлений и анализа чередуются с периодами практических действий по решению задачи. Таким образом, мы запускаем в организации процесс «осмысленных  действий», когда мы анализируем не только результаты, но и то, как эти результаты были достигнуты.

  1. «Заключительная Конференция».

Конференция, завершающая программу проводится для того, чтобы реальность произошедших (или не произошедших изменений) была констатирована всеми работниками организации, а зачастую и приглашенными представителями клиентов, партнеров и других связанных групп. Дата, время и состав участников Заключительной Конференции определяется заранее, тем самым, подтверждая серьезность намерений руководства организации и создавая совершенно особую мотивацию участников – мотивацию реальной деятельности, а не написания отчета о выполненной работе.

 Пример пошагового  плана действий по запуску Программы «обучение действием» в организации приведен в конце статьи.

 

Послесловие.

Заканчивая эту статью, мы действительно глубоко осознали смысл слов Рега Реванса, приведенных в качестве эпиграфа статьи. Как трудно оказалось исчерпывающе рассказать о том, что мы знаем об этом методе. И поэтому, с одной стороны, в следующей статье, мы планируем и дальше раскрывать эту тему, рассказывая о практическом опыте  руководства Программами «обучение действием» в российских организациях. С другой стороны, мы приглашаем заинтересованного читателя к диалогу и готовы ответить на  возникающие вопросы.

 

Павлуцкий А.В., к.э.н., Алехина О.Е., к.э.н.,

консультационная фирма «Павлуцкий и Партнеры».

 

 

 

 

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ  ПО ЗАПУСКУ  И  СОПРОВОЖДЕНИЮ

ПРОГРАММЫ   ОРГАНИЗАЦИОННОГО   РАЗВИТИЯ

КОМПАНИИ «Х»

 

ШАГ 1:  «Встреча с первым лицом»

            Цели:

  1. Ознакомиться более подробно с предлагаемым подходом по развитию  компании «Х».
  2. Определить персональный состав Координационного Совета (КС) Программы. КС – это неформальный гарант того, что Программа не будет прервана до планового срока окончания, а также  орган контроля за эффективностью ее прохождения.
  3. Назначить дату и время первого заседания КС.

 

ШАГ 2:  «Заседание Координационного совета»

            Цели:

  1. Ознакомиться более подробно с предлагаемым подходом по развитию  компании «Х».
  2. Составить список тем проектов для включения в Программу.
  3. Определить перечень показателей, по которым предстоит оценить существующее положение  дел в компании и достигнутый результат.
  4. Определить количество и предполагаемый состав участников.
  5. Самоопределение членов Координационного совета по поводу ролей участия в Программе.
  6. Назначить дату и время общего собрания (конференции) будущих участников Программы для их самоопределения с темами своих проектов.
  7. Определиться с названием Программы.

 

ШАГ 3:   «Общее собрание участников Программы ( конференция)»

            Цели:

  1. Ознакомление с содержанием и формой проведения Программы.
  2. Выбор участниками тем проектов для работы
  3. Объявление даты, времени начала и состава участников Заключительной отчетной конференции по итогам работы Программы.
  4. Формирование Координационным советом групп AL.
  5. Определение даты и времени первых рабочих встреч созданных групп AL.

 

ШАГ 4:  «Первые рабочие заседания групп AL».

            Цели:

  1. Разработка календарного плана работы группы на квартал.
  2. Обсуждение найденных «клиентов» и «покровителей» проектов.
  3. Разработка индивидуальных планов обучения и работы по проектам участниками Программы.          

 

 

 

2019-12-23T14:18:15+00:00Рубрики: Статьи|