Живая компания: отвечая вызовам времени.

О.Е . Алехина, доцент ИБДА РАНХиГС, кандидат экономических наук, доцент

А.Л. Гапоненко, заведующий кафедрой менеджмента ИБДА РАНХиГС, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ 

Журнал «Проблемы теории и практики управления», 2018 год, №6

 

 

Нет ничего сильнее идеи, время которой пришло.

Виктор Гюго

В данной статье феномен живой компании рассматривается сквозь призму существующих концепций и проведенных исследований. Делается вывод о том, что для развития живой компании необходима реализация трех ключевых аспектов: истинной клиентоориентированности, социальной среды, способствующей реализации потенциала человека и самоуправления как способа создания свободного пространства для принятия решений и ответственности теми, кто работает в процессах создания товаров и услуг.

Быстрый темп развития научно-технического прогресса и возрастающая конкуренция практически во всех отраслях экономики, приводит к необходимости быстрого внедрения инноваций, перестройки производственных и инфраструктурных процессов, изменения моделей и стиля управления. Развитие автоматизации и искусственного интеллекта облегчает труд, повышает качество принимаемых решений, приводит к высвобождению времени работников для более творческой и неалгоритмизируемой деятельности, но, при этом, повышает сложность и комплексность среды, в которой работают люди, предъявляет все более высокие требования к уровню квалификации и осознанности сотрудников. Индивидуализация работников, рост потребности в наполненной смыслом деятельности, в возможности самореализации, приводит к более требовательному отношению при выборе работодателя. Все эти факторы способствуют пониманию того, что для того, чтобы справиться с вызовами сегодняшнего времени необходим новый взгляд на организацию, как живое существо: высокодифференцированное и состоящее из множества разных функциональных органов, имеющих собственные задачи и ответственность и вместе с тем, сонаправленных и действующих во имя общей задачи; стабильное и одновременно способное к быстрой адаптации к изменяющимся внешним условиям, к обучению и развитию; высокоэффективное с точки зрения достижения нужных результатов и одновременно экологичное, встроенное в окружающую биосистему оптимальным образом.

Одним из первых, сущность живой компании описал Бернард Ливехуд[i], который в  70-е годы прошлого века, опираясь на консультационную практику NPI[ii], сформулировал теорию организационного развития. В рамках этой теории организация, как и человек, имеет свою биографию, проходит ряд этапов эволюционного развития и рассматривается как живой организм. Согласно теории Бернарда Ливехуда, живая компания:

  • Ставит клиента во главу угла, ориентирована на реализацию миссии и видения, созидательных целей, а не просто зарабатывание денег.
  • Строит взаимодействие и отношения внутри компании на доверии. Стирает статусные и другие существенные различия между руководителями и сотрудниками, минимизирует количество уровней иерархии. Стимулирует постоянный взаимообмен знаниями и информацией, обучение на рабочих местах, саморазвитие.
  • Передает полномочия по планированию, организации деятельности, ее осуществлению и оценке результатов автономным организационным единицам/подразделениям, ответственным за итоговый финансовый результат. Создает открытое информационное пространство, делает доступной для всех финансовую информацию о деятельности компании.

Ари де Гиус[iii], руководитель глобального планирования компании Shell, исходя из результатов исследования, проведенного вместе со своими коллегами в 80е годы прошлого столетия, пришел к выводу о том, что живая компания более эффективна и более способна к длительному успешному существованию и развитию, нежели обычная компания. Сущность живой компании автор рассматривает сквозь призму четырех основных компонентов.

Во-первых, это чувствительность компании к тому, что происходит во внешней среде, постоянное внимание к слабым сигналам из внешнего окружения, будь то клиенты, партнеры, общество или государство и способность к быстрой адаптации в ответ на эти изменения.

Во-вторых, это внутренняя сплоченность коллектива компании, своего рода самоидентификация компании, которая позволяет сохранять единый вектор движения компании, позволяет успешно преодолевать кризисы, связанные с неблагоприятными изменениями внешней среды благодаря культуре, а не строгим системам контроля и авторитарного управления.

В-третьих, это ставка на децентрализацию вместо привычного иерархического контроля и большая внутренняя терпимость в отношении инициатив, экспериментов и всего, что связано с внесением новшеств в работу компании, что позволяет компании быть на шаг впереди, выходить за рамки уже известного.

В-четвертых, это финансовая консервативность, выражающаяся в преимущественном использовании собственных средств для развития компании, очень вдумчивое отношение к экспансии и росту.

Вскоре после этого, в 90е годы прошлого века, были опубликованы несколько книг, описывающих примеры живых компаний из различных сфер деятельности. В частности, это были книги об опыте бразильской компании  Semco[iv], имеющей бизнес в различных отраслях от консалтинга в области экологии до производства сложной техники, компании FAVI[v], производящей автокомпоненты, компоненты для водоснабжения и медицинское оборудование из медных сплавов. Эти компании нарушают все устоявшиеся парадигмы и законы научного менеджмента и демонстрируют впечатляющие результаты в отношении высочайшего качества производимых продуктов и услуг, динамичного роста, инновационности, финансовой успешности и практически недостижимого для традиционного менеджмента высочайшего уровня вовлеченности персонала.

В начале 2000х, интерес к живым компаниям получил новый виток с созданием Beyond Budgeting Round Table (BBRT) – круглого стола «За рамками бюджетов»[vi]. Нильс Пфлеггинг[vii], со-учредитель и директор этого клуба в период с 2003-2007 годы, приводит 12 примеров компаний из разных отраслей, разного масштаба и географии деятельности, объединенных такими характеристиками как:

  • Отсутствие централизованного планирования и бюджетирования, ставка на стратегическое мышление на всех уровнях компании.
  • Возможность инициации любого проекта/изменения в компании любым сотрудником, который готов взяться за реализацию этого новшества.
  • Открытая и простая система вознаграждения, в которой уровни и механизмы вознаграждения определяются самими работниками в условиях полной прозрачности.
  • Ориентация и предвосхищение потребностей клиентов, открытые коммуникации и внимание к потребностям как внешнего, так и внутреннего клиента.
  • Отсутствие контроля и многоуровневых иерархий и вместо этого – ставка на децентрализацию, инициативу и ответственность каждого сотрудника.

И, наконец, в 2014 году было опубликовано еще одно исследование Фредерика Лалу, посвященное организации будущего[viii] Ф. Лалу исследуя опыт компаний из различных отраслей, выделяет три ключевых признака организации будущего.

Во-первых, это эволюционные цели, связанные со служением клиенту, партнерам, обществу вместо ориентации только лишь на извлечение прибыли.

Во-вторых, это создание условий для поддержания целостности личности на рабочем месте, отсутствие лишних формальностей и необходимости соответствовать формальным требованиям к должности или роли, благодаря чему каждый человек в компании может проявить свои лучшие качества, реализовать таланты и свой потенциал.

В-третьих, это децентрализация управления и передача всех управленческих функций самоуправляемым командам, которые несут ответственность за все аспекты деятельности, от планирования до финансовых результатов. В самоуправляемой команде нет руководителя, есть лидер, в задачи которого входит создание условий для успешной работы команды, рост компетенций команды вместо единоличного принятия решений и контроля за работой команды.

Таким образом, резюмируя существующие подходы, концепции и исследования, можно выделить следующие аспекты сознательного формирования живой компании.

Первый и важнейший аспект формирования живой компании — осознанность в отношении своих задач в биосистеме, поиск и нахождение рыночных ниш, отражающих насущные потребности клиентов и общества в целом, постоянный контакт и диалог с клиентами и другими ключевыми стейкхолдерами как вовне, так и внутри организации. Постоянный коммуникационный обмен с клиентами важен не только  с точки зрения поддержания в актуальном состоянии знаний о существующих и возникающих потребностях клиента, о его предпочтениях и оценке качества приобретаемых у компании товаров, услуг и дополнительного сервиса. Это также способ подпитывать смыслообразующие потоки в организации. Многими исследованиями в области психологии человека подтверждается тот факт, что одним из самых сильных факторов поддержания смысла в деятельности является признание важности и полезности результатов труда теми, для кого они предназначены. Каждый раз, когда сотрудник получает от своего потребителя положительную обратную связь за качественный и нужный продукт или услугу, в его душе возникает не только радость, но и стойкое ощущение собственной востребованности и нужности, наполненности ежедневной, повторяющейся деятельности смыслом и значимостью. Это внутреннее состояние наполненности приводит к последующей готовности работать с еще большей отдачей. Проблема состоит лишь в том, что смысл не имеет инерции, он нуждается в постоянной подпитке и обновлении. Именно поэтому, многие живые компании используют различные способы поддержания смыслообразующих потоков. Например, это встречи сотрудников компании с конечными потребителями, это встречи сотрудников смежных подразделений для обмена информацией о характеристиках потребляемых и передаваемых друг другу внутренних продуктов и услуг, это так называемые дни  благодарности, когда сотрудники компании делятся историями, в которых они благодарят кого-то за их работу, помощь в решении проблемы или просто человеческое участие.

Данный аспект можно соотнести с сознанием или духовным аспектом компании как живого существа. Ибо сознание и дух всегда связаны с поиском своего предназначения, смысла в деятельности, своей задачи в мире. Духовность также тесным образом связана со способностью к саморефлексии и осмыслению получаемого опыта. Этот аспект становится решающей для долгосрочного процветания компании, так как именно клиент, в конечном счете решает, будет ли он покупать товары и услуги компании, определяя тем самым ее судьбу.

При этом, важным фактором поддержания истинной клиентоориентированности живой компании является внутренняя установка-императив на создание ценности для потребителя, на полезность и нужность осуществляемой компании деятельности. Финансовые же результаты деятельности становятся не целью, а средством, необходимым для дальнейшего совершенствования товаров и услуг компании. Поразительно, но императив служения клиенту в итоге, становится и главным фактором финансового успеха компании, что подтверждается многими исследованиями. Исследование проведенное Джоном Макки и Раджем Сисодиа  — авторами книги  «Сознательный капитализм Компании, которые  приносят пользу клиентам,  сотрудникам и обществу»[ix] показало , что в период с 1996 по 2011 год живые компании в 10,5 раза превзошли индекс S&P 500. За 15 лет, ежегодный прирос дохода компаний, «несущих любовь»- своим клиентам составил 21,6%, компаний из списка S&P 500 – 6,5 %.

Второй важнейший аспект развития живой компании – особая социальная среда, создаваемая в компании. Известно, что многие компании требуют от своих сотрудников соблюдения разного рода корпоративных норм, таких как дресс-код, жесткое время начала и окончания работы, перерывов внутри рабочего дня, соответствие правилам служебной субординации и т.п. Кроме того, в подавляющем большинстве компаний ярко выражены и сознательно поддерживаются атрибуты разного социального статуса работников и руководителей, руководителей разных рангов. Это выражается и в размерах кабинетов, их обстановке, в существенных разрывах в уровнях вознаграждения руководителей и сотрудников, руководителей среднего и высшего звена, отдельных столовых и т.п.

В действительности, жесткие корпоративные нормы и атрибуты социального статуса приводят к обратному эффекту. Компании ожидают от своих сотрудников большей эффективности, инициативы и ответственности, а получают раздражение и синдром так называемого «внутреннего увольнения». Влияние среды, в которую попадают люди настолько велико, что может проявиться в считанные дни – как это показали результаты Стэнфордского эксперимента[x]. В рамках этого эксперимента студентов респектабельного и уважаемого Стэнфордского университета с их согласия разделили на две группы – заключенных и надсмотрщиков, устроив в цокольном этаже университета подобие тюрьмы. Уже через несколько дней студенты в роли заключенных стали вести себя как жертвы, испытывая сильнейший стресс, студенты же в роли надсмотрщиков стали проявлять признаки садизма. Известны и обратные случаи, когда позитивные изменения в среде приводили к положительному эффекту в поведении сотрудников компании. В частности, один из экспериментов был проведен в Чебоксарах, где выставочное объединение «Радуга» уже в течение нескольких лет проводит эксперимент[xi] по размещению репродукций картин известных русских художников на производственных предприятиях в местах, где работники предприятия проводят свободное время – в холлах, столовых, гардеробах и т.п.  Проведённый среди работников предприятий-участников опрос порадовал и удивил — 80% опрошенных сказали, что в их душе многое изменилось. Они стали спокойнее, уравновешеннее. 93% отметили, что чувствуют эмоциональную поддержку от картин. Больше половины сказали, что у них появились любимые художники. Руководитель одного из производственных предприятий, участвовавших в эксперименте связал рост производительности труда рабочих с размещенной на предприятии экспозицией картин.

Социальную среду компании можно соотнести с душевным элементом живого существа – это способность чувствовать, способность улавливать иррациональные, неподдающиеся логике аспекты, такие как настроение, отношение, симпатию или антипатию. Вышеприведенные примеры свидетельствуют о том, как даже незначительные положительные изменения во внешней среде позволяют влиять на душевное состояние, которое впоследствии отражается в действиях человека.

Социальная среда компании формируется исходя из ценностей руководства компании, транслируемых им в ежедневной деятельности, в принимаемых решениях и реакции на кризисные ситуации. В социальной среде, где все строится на основе доверия к человеку как существу ответственному, ориентированному на созидательную деятельность и развитие, нет надобности использовать жесткие корпоративные нормы. Нужно лишь создать условия, в которых человек может стать «лучшей версией себя».

Для этого тоже существуют поддерживающие инструменты. Все большее число компаний всерьез начинается использовать практики личностного развития, такие как медитация, эвритмия в деловой жизни[1] в корпоративном формате. Например, есть компании, в которых каждое совещание начинается с пятиминутной медитации или с совместного чтения короткого философского текста. Есть компании, которые предлагают сотрудникам еженедельные занятия эвритмией в деловой жизни для подпитки их жизненных сил и восстановления душевного спокойствия и уравновешенности. Что это дает компании? В чем выражается практически результат от использования такого рода практик? Его, безусловно, сложно измерить количественно, но вполне можно ощутить изменение качества взаимодействия людей между собой в процессе совещания. Благодаря личностным практикам, люди становятся более уравновешенными и оптимистичными, им легче дается внимательное слушание, их суждения и оценки становятся более объективными, что в итоге приводит к более высокому уровню оптимальности принимаемых решений и что немаловажно, к росту принятия этих решений и готовности их выполнять.

Третий аспект живой компании —  это акцент на командную работу и передача всех полномочий и ответственности за создаваемые продукты или услуги тем, кто это делает. В результате такого подхода, возникает феномен самоуправления, когда основной организационной единицей становится самоуправляемая команда. Сущность самоуправления состоит в том, чтобы все решения, связанные с производством конкретных товаров или услуг (как для внешних клиентов, так и для внутренних) принимаются в команде. Это не означает, что в самоуправляемой команде нет руководителя – он есть, но его роль меняется существенным образом. Лидер самоуправляемой команды не имеет права принимать решения вместо команды, он, скорее выступает как фасилитатор и коуч для команды. Его задача состоит в осуществлении коммуникаций с лидерами других команд, в помощи своей команде, при возникновении проблем или непредвиденных ситуаций, выходящих за рамки возможностей команды, за помощь в развитии участников команды, в инициации изменений и постоянное развитие всей команды. В некоторых компаниях, лидер-коуч сопровождает работу нескольких команд. Так, например, в рамках «бирюзового» эксперимента с Сбербанке, один коуч сопровождал несколько «бирюзовых» офисов, в компаниях FAVI[2]  и Buurtzorg[3] также используется подобная практика.

Инфраструктурные подразделения при таком подходе остаются только для таких функций, которые не целесообразно передавать на уровень самой команды. Например, это может быть кадровое делопроизводство, бухгалтерский учет и специфические юридические вопросы, НИОКР. Закупки, планирование, подбор персонала, организация работы — все это становится частью задач, решаемых самоуправляемой командой. Чаще всего, в команде появляются специальные роли для такого рода задач, выполняемые отдельными участниками, помимо их основной деятельности.

Самоуправление также невозможно реализовать без доверия к человеку. Иерархия как преобладающая форма организации деятельности в компании основана на тотальном контроле и единоличном принятии решений руководителем. В результате, все происходящее в компании происходит по воле руководителей, составляющих меньшую часть тех, кто работает в компании. Так воля меньшинства простирается на всю компанию, не оставляя свободного пространства для проявления инициативы и ответственности сотрудников. Неудивительно, что следствием этого становится синдром «внутреннего увольнения», когда работа становится лишь средством зарабатывания денег, вместо того, чтобы давать возможность реализовывать свой потенциал и получать радость от созидательной деятельности.

Развитие самоуправления в компании становится возможным лишь тогда, когда руководство готово отказаться от своей привычной роли и выступить, скорее в роли внутренних консультантов и коучей, цель которых – создать условия для самоорганизации и постоянного развития тех, кто работает в процессах создания товаров и услуг.

По сути, самоуправление связано с созданием свободного/открытого пространства для проявления воли и принятия решений теми, кто будет их исполнять. Тем самым, стимулируется волевой аспект – люди начинают чувствовать, что он многое могут, у них появляются силы и готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность.

Таким образом, при таком рассмотрении живая компания действительно может быть соотнесена с человеком как существом, у которого есть сознание/дух, чувство/душа и воля. Живая компания также как и человек находится в процессе постоянного взаимодействия и развития этих трех элементов, которые существуют не изолированно друг от друга, но в тесной связи. Разделение на эти три элемента нужно лишь для того, чтобы раскрыть сущность каждого из них. Так как в реальности, все три элемента взаимопроникают друг в друга и реализуются совместно.

Резюмируя сказанное, можно сделать следующие выводы.

Феномен живой компании находится с поле зрения исследователей, консультантов и прогрессивных руководителей в течение нескольких последних десятилетий. Авторы, исследовавшие данную тему выделяли такие характеристики живой компании как: ориентация на клиента, постоянное развитие продуктов и услуг компании и опережающее реагирование на изменения во внешней среде; создание условий, в которых люди, работающие в компании, могут постоянно развиваться и реализовывать свой потенциал в сотрудничестве друг с другом; широкое делегирование полномочий тем, кто занят в процессе производства товаров и услуг.

Проведя аналогию с живым организмом, можно выделить три аспекта формирования компании как живого организма. Во-первых, это поддержание истинной клиентоориентированности через внутреннюю установку-императив на создание ценности для потребителя, на полезность и нужность осуществляемой компании деятельности, сознательная подпитка и укрепление смыслообразующих потоков в компании. Во-вторых, это развитие социальной среды, где все строится на основе доверия к человеку как существу ответственному, ориентированному на созидательную деятельность и развитие, через практики личностного развития и соответствующие организационные условия. И, наконец, в третьих, это распространение практики самоуправления и создания свободного/открытого пространства для проявления воли и принятия решений теми, кто будет их исполнять.

Список литературы.

[1] Эвритмия в деловой жизни — новое социальное искусство, которое позволяет людям и организациям находить силы и вдохновение для того, чтобы не останавливаться на достигнутом, развивать новые компетенции и уверенно двигаться навстречу будущему. Эвритмия была разработана в начале 20 века Рудольфом Штайнером, австрийским философом и педагогом для педагогического и художественного направлений как видимая речь и искусство, способствующее выражению человеческой личности. В дальнейшем, были разработаны направления лечебной и сценической эвритмии, а также социальной эвритмии или эвритмии в деловой жизни.

[2] http://www.favi.com/

[3] https://www.buurtzorg.com/

[i] Ф.Глазл, Б. Ливехуд «Динамичное развитие предприятия. Как предприятия пионеры и бюрократия становятся эффективными». Изд-во «Духовное познание», г. Калуга, 2000 г, 264 стр.

[ii] Netherland Pedagogical  Institute http://www.npi.eu/npi

[iii] Ари де Гиус. «Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде» Издательство: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004, 218 стр.

[iv] Р.Семлер. Маверик

[v] J.F.Zobrist.The story of FAVI:The company that believes that man is good.

[vi] https://bbrt.org/

[vii] Н.Пфлеггинг. Управление на основе гибких целей.Вне бюджетирования: как превзойти конкурентов в 21 веке. М.Изд-во Белый город, 2009, 279 стр.

[viii] Ф. Лалу Открывая организации будущего / пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред.  Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.

[ix] Макки, Джон Сознательный капитализм. Компании, которые приносят пользу клиентам, сотрудникам и обществу / Джон Макки, Радж Сисодиа ; пер. с англ. А. Коробейникова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015. — 336 с.

[x] Ф. Зимбардо. Стэнфордский тюремный эксперимент. Psychology OnLine.Net 05.12.2006

[xi] http://skazka.nsk.ru/head.34/id,176/

2021-01-13T18:54:14+00:00Рубрики: Статьи|