Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала

А. Павлуцкий
О.Алехина

Журнал «Управление персоналом» №5 2001 г.

Технология «обучение действием» используется коммерческими и некоммерческими организациями, частными и государственными образовательными учреждениями в качестве эффективного средства обучения и развития менеджеров уже более 30 лет. В мире существует 4 ассоциации «Action Learning» («обучение действием»), три крупнейших бизнес-школы, практикующих подготовку и развитие менеджеров по технологии «обучение действием». Технология «обучения действием» стала основой построения программ обучения и развития персонала многих крупнейших компаний, таких как «Дженерал Моторз», «Диджитал эквипмент Корп.», «Американ Эйрлайнз», «Ксерокс Корп.», «АТиТ» и др.

Недавно в России была издана первая и пока единственная книга «Практика «обучения действием»» под редакцией Майка Педлера. В книге представлен концептуальный подход и широкий спектр примеров практического применения технологии «обучение действием». Но, к сожалению, в этой книге нет собственно самой технологии — как это делать. Именно этим было обусловлено наше решение в рамках проекта «Learning company» более подробно рассказать о технологии «обучение действием» и собственном практическом опыте работы по Программам «обучение действием» в российских компаниях.


Концептуальная основа

Нельзя не согласиться с тем, что успех любой организации не в последнюю очередь зависит от квалификации и профессионализма работающих в ней людей. У организации должны быть ясные и принимаемые всеми цели и стратегии их достижения. Но не менее важно, чтобы люди, работающие в ней, хотели и умели работать на достижение этих целей. Именно от этого в первую очередь зависит успешность организации.

Люди учатся всю жизнь. 20 % своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (ВУЗы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т.д.). Остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на своем рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т.п.).

Некоторые организации, осознавая тот факт, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая Программы обучения своих сотрудников и, реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей ВУЗов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признается приоритет и эффективность инвестирования в людей, поскольку руководители интуитивно понимают, что именно сотрудники организации являются неформальным нематериальным активом организации (формальные материальные активы — лицензии, патенты, программные продукты и т.д.). Это — своеобразное “ноу-хау” организации. Своеобразие его заключается в том, что оно, в отличие от формального “ноу-хау”, не может быть “засекречено” и всегда принадлежать данной организации. Люди уходят из организации и уходят не всегда худшие.

Встает вопрос, как сделать так, чтобы повысить эффективность инвестиций в обучение сотрудников. Ответ, с одной стороны, достаточно прост, с другой — достаточно сложен. Необходимо сформировать культуру и среду неформального длительного организационного обучения, способствующих развитию инициативы и самомотивации сотрудников. В этом случае не люди с их опытом и знаниями, а сама культура организационного обучения и развития, является непередаваемым “ноу-хау” организации.
Одним из подходов к формированию такого рода среды является технология “обучения действием” — альтернативная модель традиционному обучению.


Истоки

Эта технология была разработана Регом Ревансом (английским консультантом и исследователем) как наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Еще в 40-х годах прошлого столетия Рег Реванс обратил внимание на тот разрыв, который существует между книжными знаниями и их практическим применением. Занимаясь исследованием этого вопроса, Реванс пришел к выводу, что знания могут быть только результатом действия. Этот постулат был положен им в основу технологии «обучение действием».

Впервые Реванс применил эту технологию в конце 60-х годов на Бельгийских угольных шахтах, когда высший менеджмент этих шахт поставил перед ним задачу: «Повысить уровень менеджмента и эффективность работы на шахтах в условиях, когда производственная технология не дает возможности отвлекать менеджмент и работников для получения дополнительного образования и знаний на стороне». Результат выполнения задачи превзошел все ожидания и именно с этого момента началось «триумфальное шествие» технологии «обучение действием» по странам и континентам. В ходе работы Реванс подтвердил также выдвинутые им гипотезы и сформулировал их в виде 2-х законов.

Первый закон. L = P + Q

Обучение (L) есть функция от 2-х типов знаний – Р и Q. Под Р – знаниями Реванс понимает так называемые программируемые (program) знания, получаемые в рамках традиционной концепции образования (ВУЗ, курсы повышения квалификации и т.п.). Под Q – знаниями Реванс понимает постижение сути с помощью вопросного (question) подхода. Мы получаем программируемые знания, изучая секреты и теории вчерашнего дня. Q – знания мы получаем задавая актуальные вопросы, побуждающие нас скорее к некой последовательности действий, чем к бесконечному поиску правильных ответов из прошлого опыта. Глубина и ценность Q-знаний заключается в том, что мы узнаем что-то самостоятельно, т.е. фактически, создаем собственные знания, тогда как большинство Р-знаний нам кто-то предлагает уже готовыми.

Традиционная система образования построена на Р – знаниях, в то время как «обучение действием» в большей степени ориентировано на получение Q – знаний, где Р – знания являются лишь фоном для обучения.

Второй закон. Скорость обучения > Скорость изменения среды = Существование

Реванс предполагает, что организация (также как и люди в ней) будет процветать до тех пор, пока темпы обучения ее будут больше или хотя бы равны темпам изменений во внешней среде. Сегодня очевидность этого закона не вызывает никаких сомнений и не требует доказательств.


Ключевые элементы

“Обучение действием”, конечно, является “обучением через работу”. Но в «обучении действием» мы идем дальше, через создание организационной структуры, достаточно простой для того, чтобы расширить возможности обучения на основе личного опыта и, что самое главное, ускорить этот процесс (рис 1).

Суть «обучении действием» наиболее емко отражают 5 ключевых элементов: проблема, человек, группа, действие и обучение.
Под проблемой в «обучении действием» понимается задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая достаточно много времени на решение. Например, по опыту одного из консультационных проектов, в рамках реализации Программы «обучение действием» решались следующие задачи:

• Развитие корпоративной культуры;
• Разработка и внедрение гибкой системы стимулирования;
• Совершенствование информационной системы предприятия;
• Повышение эффективности взаимодействия структурных подразделений.

С этой точки зрения проблема является хорошим стимулом для обучения – она позволяет нам перейти от слов к действию, испробовать свои идеи на деле, а потом поразмышлять над тем, что мы узнали нового о проблеме и о нас самих, как мы мыслим, действуем и о наших взаимоотношениях с другими людьми.

«Обучение действием» рассчитано на участие заинтересованных людей – тех работников, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы и собственного развития. И в этом есть принципиальное отличие «обучения действием» от традиционных методов обучения. Традиционные методы обучения, используемые в целях повышения квалификации и профессионального роста работников, ориентированы в основном на один процесс – мыслительный. Между тем, в любой деятельности человек использует три важнейших процесса: мышление, чувствование и воление (желание). Акцент только на один из важнейших человеческих процессов приводит к возникновению синдрома знакомого практически всем организациям, когда большое количество планов, вполне логичных, обоснованных и нужных, так и не переходят в действие. Ибо для их практической реализации необходимо не только понимание того, что нужно делать, но и как минимум желание сделать это. Создавая в организации сеть заинтересованных в решении проблем людей, мы постепенно формируем условия, которые дают людям возможность в работе реализовать все три важнейших процесса. И тогда работа перестает быть обузой и средством простого зарабатывания денег. Она становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального и личностного развития.

Следующий ключевой элемент «обучения действием» — группа. Обучение – это социальный процесс. В “обучении действием” структурированный процесс изучения собственного опыта решения реальной задачи (проекта) осуществляется параллельно с изучением опыта нескольких других, аналогично мыслящих людей, через задавание вопросов, помогающих каждому участнику рабочей группы прояснить для себя, что он должен делать и как. Каждый участник группы также знает, что после того, как он предпримет очередной шаг, этот шаг будет скрупулезно проанализирован группой с его участием, для того чтобы поучиться на этом и помочь спланировать следующий конкретный шаг. Таким образом, участие группы минимизирует вероятность серьезной ошибки в работе каждого участника.

Каждый участник группы работает над реальной, самостоятельно выбранной проблемой или задачей организации. Спланировав на очередном заседании группы следующий шаг в решении проблемы, участник должен будет к следующему заседанию этот шаг реализовать. Таким образом, периоды размышления и обдумывания в группе, обязательно чередуются с индивидуальными действиями по реализации запланированных шагов. Собственно говоря, реально научиться чему-либо можно лишь через действие, поскольку как говорил Рег Реванс “не бывает обучения без действия и действия (здравого и обдуманного) без обучения.”

Обучение, как вид деятельности включает в себя два элемента: традиционные инструкции или запрограммированные знания и критика или постижение сути. В «обучении действием» приоритет отдается второму. Поскольку источников запрограммированных знаний достаточно много (каждый имеет возможность, читая книги получать запрограммированные знания в неограниченных количествах), главное, чего нам зачастую недостает – это возможности постичь суть. Самый простой и вместе с тем неимоверно сложный способ постижения сути – задавание вопросов. Как просто бывает нам дать совет или предложить решение какого-либо вопроса человеку, обратившемуся к нам за помощью, ведь нас это ни к чему не обязывает. Но в «обучении действием» приветствуются не советы, а вопросы, которые способствуют пониманию и расширению границ восприятия проблемы того человека, на которого в данный момент работает группа во время своего очередного заседания. Поскольку только таким образом человек получает возможность взглянуть на собственную проблему, что называется с «высоты птичьего полета» и приобретает способность вдумчиво и глубоко исследовать любые трудные вопросы своей деятельности. Одновременно каждый участник группы начинает осознавать бесперспективность советов и решений, возникших на базе прошлого опыта, который вряд ли также успешно сработает в аналогичных ситуациях будущего. Создание культуры исследования и задавания вопросов — важнейшая миссия технологии «обучение действием».

Таким образом, принципиальные особенности технологии «обучение действием» следующие

1. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями.
2. Они учатся друг у друга, а не у “учителя”.
3. Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации.
4. Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций.
5. Уже сам процесс “обучение действием” способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.

Анализируя возможности практического применения технологии “обучение действием”, следует отметить ее эффективность при решении следующих задач организации:

1. Развитие менеджмента и подготовка резерва. Вопрос резерва актуален для любой крупной компании. И очень часто возникают трудности с определением форм и методов обучения менеджеров, включаемых в резерв. Технология «обучения действием» позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний и, что самое главное навыков решения новых задач. В результате, резервист, претендующий на более высокую управленческую должность, получает не только теоретическую, но и столь важную практическую подготовку.
2. Организационное развитие и осуществление изменений. Уникальность технологии «обучения действием» состоит в том, что ее использование позволяет решать две важнейших организационных задачи: развития персонала и эффективной реализации изменений, в том числе и таких сложных и масштабных изменений как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы «тотального качества» , реализация стратегий развития организации и др. Поскольку, задачей каждого участника Программы «обучение действием» является не просто анализ выбранной проблемы, но в первую очередь ее решение.

Технология “обучение действием”, безусловно, не является панацеей от всех бед. И на практике запустить, и в полном объеме реализовать Программу “обучения действием” не так просто. Ведь запуская Программу “обучение действием” мы никогда не можем предсказать и точно описать ее результат. Он в значительной степени непредсказуем. И в этом смысле, “обучение действием” – это, прежде всего, сознательный выбор руководства организации, ибо это не только способ обучения и развития работников, но и весьма действенный способ изменения всей организации.


Послесловие
В настоящей статье мы попытались обратить внимание заинтересованного читателя на принципиальные моменты, отличающие технологию «обучение действием» от традиционных методов обучения и обуславливающие ее высокую эффективность при решении многих задач организации.

В следующих публикациях мы планируем более подробно остановиться на том, как в организации запускается Программа «обучения действием» и каковы условия ее успешной реализации.