Переход на более плоские структуры управления, развитие самоорганизации и самоуправления стало одной из наиболее значимых тенденций в менеджменте текущего десятилетия, способствующей большей гибкости и адаптивности к изменяющимся условиям рынка, позволяющей существенно оптимизировать затраты и повысить инновационность компании.

Основные сложности такого перехода лежат не столько в области управленческих инструментов, сколько в области трансформации культуры компании, развития осознанности и «взрослости» сотрудников, на плечи которых ложится ответственность за результаты компании, которые прежде были прерогативой руководителей компании.

Этот кейс о том, как компания производитель химических добавок и оборудования для строительства нефтяных и газовых скважин смогла вовлечь сотрудников в процессы формирования самоуправляемых команд, несущих полную ответственность за планирование, организацию и эффективную реализацию работ по достижению эволюционных целей компании.

Контекст
Оксана Алехина, консультант по управлению и организационному развитию была приглашена в компанию основателем Дмитрием Зацепиным в 2018 г. для того, чтобы помочь сделать первые шаги в развитии самоуправления.

В период с момента основания и до 2017 года компания бурно росла: 2015 г. — 16 чел., выручка 0,5 млрд руб.; 2016 г. — 35 чел., выручка почти 1 млрд. Однако вместе с ростом компании, возникли проблемы с управляемостью и для их решения основатель компании выстроил классическую иерархическую организационную структуру. Однако, результат 2017 года разочаровал: штат вырос до 71 чел., а выручка упала до 0,9 млрд.

Вызов
Внутри команды, как и во многих компаниях производственного типа, выстроенных по иерархическому принципу, проявились типичные проблемы.

Вместо порядка возникли политика, интриги, борьба за власть. Все решения принимались руководителями, а сотрудники оставались простыми исполнителями. Компания оказалась в управленческом кризисе, что заставило искать альтернативные модели управления, чтобы сохранить дело и команду.

Так в апреле 2018 года стартовал проект «Внедрение практик живой компании в компании Ойл Энерджи»

Почему привычных инструментов было недостаточно
Невозможно передать полномочия и ответственность сотрудникам просто описав их новые роли, полномочия и ответственность. Нужно научить их мыслить системно, брать ответственность за свой вклад в общий результат, научить договариваться и принимать ответственные решения.

И поскольку основой самоуправляемой модели управления является команда, несущая полную ответственность за результаты своей деятельности, требовалась наработка опыта эффективного командного взаимодействия.

Когда речь идет не о том, чтобы понять как правильно действовать, а приходится нарабатывать этот навык в процессе реальной деятельности, традиционные подходы к обучению оказываются недостаточными.

Эвритмия стала одним из инструментов, который помогал командам сонастраиваться и проживать совместную деятельность по созданию продуктов, формированию правил взаимодействия, обхождению со сложностями и ошибками, распределению ролей, соответствующих способностям членов команды.

Благодаря эвритмии люди шаг за шагом начали развивать большую осознанность, командные компетенции и личные качества, способствующие сотрудничеству и доверию.

Работа происходила на трёх уровнях.

1. Личный уровень лидера
Основатель компании и еще трое руководителей компании прошли трёхлетнее обучение Эвритмии в деловой жизни. Благодаря занятиям эвритмией не только менялось качество присутствия, способность видеть себя и других, удерживать границы, создавать пространство, где другие люди могут проявиться, действовать из видения целого, но и возникал навык поддержки командной работы через социальную эвритмию.

2. Командный уровень
На стратегических сессиях и совещаниях кругов сначала под руководством консультанта, а затем под руководством корпоративных специалистов по эвритмия в деловой жизни, эвритмическая практика способствовала сонастройке участников, развитию их осознанности и присутствия, помогала поддерживать уровень жизненной энергии.

3. Организационный уровень
В компании параллельно развивалась система кругов по основным направлениям бизнеса компании, система регулярных совещаний в кругах, система коллегиального принятия решений на уровне компании.

Эвритмия в деловой жизни применялась на корпоративных встречах как способ проживания новой управленческой парадигмы – от иерархии к самоорганизации и самоуправлению. На этих встречах люди учились совместно решать инновационные задачи, учились взаимодействовать на уровне нескольких команд, учились слушать друг друга и сотрудничать.


Что изменилось
Люди начали осознавать, что новая управленческая парадигма приносит не только сложности и требует развития новых навыков, но и создает множество возможностей дальнейшего развития.
Люди стали начали больше разговаривать, слышать, проявлять инициативу и находить решение сложных проблем.

Команды кругов учились управлять своей деятельностью, договариваться, нести ответственность за общий результат. Появилось понимание необратимости осуществляемых изменений и ответственности каждого за успех не только свое команды, но и компании в целом.

На уровне компании  сложные решения стали приниматься через совместное обсуждение и вовлечение в этот процесс всех заинтересованных сотрудников.

Управленческий вывод
Реализация сложных организационных изменений, внедрение новой управленческой парадигмы, основанной на самоорганизации и самоуправлении требует поддержки людей и команд через практики, активизирующие творческий и волевой потенциал человека.

Эвритмия в деловой жизни в этом кейсе позволила людям быстрее нарабатывать опыт командного взаимодействия без руководителей и приказов сверху, помогла в реальном проживании формировать в команде культуру ответственности и доверия, показала глубину творческого потенциала человека.

Она помогла сделать видимым то, что обычно скрыто: где распадается взаимодействие и как может родиться его новое качество, как важно точно и качественно выполнять свою задачу, помогая тем самым достигать общего результата; как важно видеть весь процесс в целом, а не фокусироваться на своей узкой задаче; как доверие рождает ответственность.

Лидер компании и его коллеги через собственную трансформацию изменили способ взаимодействия с командой — от директивного к вовлекающему, от контроля к доверию.

Для каких компаний этот опыт особенно важен, где:

• Когда в компании принято решение взращивать самоорганизацию и самоуправление;
• Когда в краткие сроки нужно дать людям пережить те преимущества, которые дает командная работа и командная синергия;
• Когда требуется развитие культуры доверия и ответственности;
• Когда от сотрудников ожидают лидерского поведения, а от руководителей – коучингового стиля руководства;

Следующий шаг
Если ваша компания стоит перед сложными изменениями в связи с развитием самоорганизации и самоуправления, перед необходимостью развития командной культуры или необходимостью развития лидерства, инициативы и ответственности, эвритмия в деловой жизни поддержит процесс трансформации, сделает видимыми необходимые изменения и позволит руководителям и сотрудникам прожить новый опыт в безопасной среде.